Вадим Валерьевич, что означает термин «умный завод»?
- Определений у этого относительно нового понятия сегодня немало. В целом можно сказать, что «умный завод» — предприятие, где информационные системы и оборудование автономно взаимодействуют друг с другом по заданным параметрам и алгоритмам, и таким образом происходит управление производственным процессом, в который сотрудники почти не вмешиваются, а только наблюдают, что позволяет избегать ошибок, связанных с так называемым «человеческим фактором». Всё это достигается благодаря платформенным решениям, которые объединяют в единую систему производственные структуры и программное обеспечение для сбора и анализа информации.
Нередко вместо термина «умный завод» применяется понятие «цифровой завод». Оно на слуху, но по личному опыту знаю, что кто-то выражение «цифровой завод» вообще понимает как предприятие, где есть электронные печатные устройства. Другие же имеют в виду использование при производстве либо электроники в каких-то процессах, либо электронных расчётов, позволивших снизить затраты на текущую деятельность, либо применение каких-то других электронных приёмов, например, создание цифрового двойника предприятия.
Это всё некие элементы цифровой трансформации, но не цельная система, которая действует на основе платформенного решения, синхронизированного с системой менеджмента качества (СМК) данного предприятия.
«Умный завод» характеризуется наличием именно самодиагностируемой системы, которая позволяет на разных этапах жизненного цикла улавливать различные тенденции (например, к снижению эффективности), выявлять новые рынки и сверять с текущей ситуацией и со свободными мощностями для создания инновационных продуктов, предвидеть новые направления развития. Существенная разница, правда?
Создание «умного завода» — дело хлопотное, требующее изучения бизнес-процессов предприятия, их оптимизации. Иными словами, необходима подготовка. Только после этого может сложиться достоверная картина, в рамках которой можно реализовать достойное решение.
Хочу подчеркнуть, что в ГК «СиСофт» не принято идти от терминов и понятий. Наша модель общения с клиентами — следовать за теми задачами, которые они ставят перед нашими специалистами, учитывать особенности развития компании заказчика и видеть её перспективу. И здесь я хотел бы попенять на красочную рекламу, которая обещает «быстро и эффективно внедрить», «модернизировать» и т. д. На самом деле многое, что предлагается для предприятия, может быть вообще неосуществимо.
Мы начинаем работать исходя из той цели, к которой предприятие хочет прийти. А в состоянии ли оно достичь этой цели в рамках цифровизации? Если технологически, организационно и, что немаловажно, психологически предприятие не готово к преобразованиям — это выяснится при обследовании. Мы всегда предлагаем так называемую «дорожную карту», чтобы предприятие с нашей помощью подготовилось к цифровой трансформации. Рисуем, так сказать, траекторию успеха — от простого к сложному.
Опыт создания классического «умного завода» трудно переоценить. У нас он есть, и, по-видимому, это пока единственное такое предприятие в стране. Работа была длительной, но адекватное руководство завода всё выдержало. Был получен не просто набор цифровых двойников, а система автоматического фиксирования информации от станков о количестве проведённых операций. Через призму оценки загрузки оборудования руководство теперь получает прозрачную картину работы сменного мастера, начальника отделения, директора по производству. Вводя в цифровую копию физического процесса новые данные, можно прогнозировать изменения и определять, что надо сделать для оптимизации реальных процессов и оборудования, а в итоге — добиться наибольшего эффекта в деятельности предприятия.
Итак, предприятие, собирающееся заняться своим цифровым преобразованием, должно отвечать определённым требованиям. Какие это требования?
- Первое условие, которое должно быть учтено, — финансовая устойчивость. Наш опыт реализации проектов цифровой трансформации на предприятиях и в организациях говорит о том, что соискателю нельзя браться за такое преобразование, если он испытывает финансовую неопределённость. Обычно это бывает, когда нет достаточного количества заказов или стабильный пакет заказов не покрывает в полном объёме содержание компании, а видимая перспектива роста продаж отсутствует. Значит, если не исправить такую ситуацию, в обозримой перспективе предприятие будет слабеть. В таком случае нет смысла начинать цифровизацию.
Предприятие должно оценить, действительно ли его продукция востребована на рынке, действительно ли у него есть экономические перспективы. Если же оно находится в ситуации, когда надо лишь выживать, то цифровизация не поможет превратить его в преуспевающее. Тем более что цифровая трансформация — это дополнительные затраты. А вот, как говорится, «добить» нестабильное предприятие цифровизация может. Хозяйствующий субъект должен вначале научиться зарабатывать, а уже потом заниматься оптимизацией производственной системы — это азы любой экономической теории.
Управлять изменениями на предприятии — зачастую то же, что идти по своего рода «минному полю». Цифровизация резко увеличивает требования к управляющему персоналу. Столкнувшись с нововведениями, люди, не имеющие опыта работы на предприятии с достаточно высоким уровнем цифровизации, теряются.
Их очень тяжело «перевести на новые рельсы». Они говорят: мне лучше походить, постоять у станка, поговорить с рабочим. А цифровизация подразумевает, что личный контакт мы в какой-то степени заменяем неким количеством функций, которые ускоряют процессы, снижают трудоёмкость.
Ещё одним важным условием, необходимым для успешного преобразования в «умный завод», является наличие действующей системы менеджмента качества. Слово «действующая» означает, что предприятие не просто проходит очередную ежегодную переаттестацию системы. Действующая СМК подразумевает описание процессов таким образом, чтобы было ясно, как создаются условия, способные обеспечить непрерывное улучшение процесса. Ведь чтобы функционирование организации было успешным, необходимо управлять ею системным и наглядным образом.
Вместе с тем важной составляющей работы является управление в соответствии с ГОСТами. Потому что, какими бы инновационными наши промышленные предприятия ни были, как бы они сегодня ни назывались, свою историю они начинали ещё в советские времена. Все понимают, что тогда ГОСТы писались строго для выполнения, и отступление от них каралось. А СМК — это всё-таки вольная трактовка менеджмента качества, управления качеством, за отклонение от которой наказания не последует. И если на вопрос о том, на какие стандарты качества ориентируется предприятие, следует ответ: «стандарты, мол, ISO», то нельзя исключать, что качество предлагаемой продукции «колеблется» — сегодня есть, завтра нет… И предприятие уже привыкло, что это — не проблема.
Соискатели статуса «умный завод» должны понимать, что СМК при цифровизации претерпевает очень серьёзные изменения. Не менее 70 процентов алгоритмов работы внутри предприятия при законченном цифровом облике трансформируется. Часть изменений проявятся сразу на старте, часть — в рамках пилотного проекта на ограниченной территории. Далее — в текущих процессах при опытной эксплуатации, затем — в серийной промышленной эксплуатации. И на последнем этапе начинается работа по изменению самой системы менеджмента качества.
Если в процессе внедрения СМК не менялась, то значит цифровизацию сделали для галочки. На Западе сначала меняется система менеджмента качества и лишь затем проводится автоматизация. Но у нас на это времени нет, а есть опыт — действовать без раскачки. В штате Группы компаний «СиСофт» много специалистов по оптимизации производственных систем с опытом такой работы в промышленности. Это, скажу без ложной скромности, даёт нам большое преимущество перед конкурентами.
На предприятии, которое собирается пройти цифровую трансформацию, обязательно должен быть заинтересованный заказчик. Кроме того, следует назначить ответственных за трансформацию. Обязательно должна быть создана официальная команда из представителей завода и компании — исполнителя проекта.
Бывает так, что предприятию вменено внедрение инновационных цифровых процессов, а формального заказчика нет, но он должен быть. Есть примеры, когда заказчик — это совет директоров, который делегирует полномочия и назначает руководителя проекта по цифровой трансформации. Заказчик создаёт постоянный проектный офис на предприятии, составляет список ответственных специалистов по выполняемым ролям, которые мы рекомендуем, и включает их в процесс. По каждому подразделению или процессу назначаются ответственные специалисты, которые решают те или иные задачи и, соответственно, несут ответственность за их. Каждое неисполнение вызывает необходимость провести анализ и внести корректировки, так как невозможность выполнения тех или иных запланированных задач может быть обусловлена спецификой производства, ранее не замеченной при формировании плана работ, а не просто слабой исполнительской дисциплиной.
Очень плохо, если на предприятии подходят к выполнению проекта цифровой трансформации формально и решают проблемы методом разносов. Процесс цифровизации, вне зависимости от его уровня, всегда сложный, и действительно, некоторые вопросы, кажущиеся простыми, по факту весьма тяжело реализуются. Поэтому корректировка — это нормальный процесс, и важно понимать, что подчинённый в зоне ответственности, по сути, несёт двойную нагрузку. Ведь у него есть текущая работа, за которое он получает зарплату. А ему вменяется ещё и дополнительная нагрузка в виде параллельного процесса. А если ещё возникнет необходимость переделывать сам процесс, ему придётся «дневать и ночевать» на заводе. Получая от вышестоящего руководителя очередной выговор, специалист может терять мотивацию. За этим следуют классические для подхода «бережливого производства» восьмой и девятый виды потерь: эмоциональное выгорание и потеря инициативы. Задача руководителя проекта — поддержать работника, занятого в проекте. На самом деле, многое здесь решается не за счёт удорожания проекта, а на основе благоприятной психологической атмосферы внутри коллектива.
С чего проект начинается? Какие этапы проходит?
- Предусмотрены чёткие и логичные шаги, которые должны привести к оптимальным результатам. Если оставить за скобками предварительные переговоры, то первый этап — это, конечно же, установочное совещание, на котором обсуждается предварительный график работ или, иными словами, «дорожная карта». По сути, создаётся траектория успеха, как её видит предприятие. Затем мы «приземляем» задачи уже на реально существующую площадку. И далее переходим к самому процессу преобразования.
Опора основного этапа проекта — внимание руководителя предприятия, которому необходимо даже при максимальной загрузке не менее одного раза в месяц вникать в происходящие дела — люди должны видеть его участие. А ещё лучше — назначить приказом руководителя по цифровой трансформации с полномочиями, равнозначными заместителю руководителя предприятия. Это очень высокий статус. Наделение сотрудника такими полномочиями в рамках проекта будет расцениваться коллективом как очень значимое назначение. Генеральный директор должен со своим назначенцем часто обсуждать текущее состояние проекта — участвовать в цифровизации. Тем самым он покажет, что вовлечён в процесс. И этот специалист будет присутствовать на совещаниях, вникать во все процессы, даже те, которые пока не затронуты проектом. Тогда и другие руководители на предприятии оценят значимость проекта.
Какая технология применяется сотрудниками ГК «СиСофт» при реализации проектов по трансформации?
- Внедрение технологии цифровой трансформации промышленного предприятия осуществляется на основе нашей платформы класса PLM [Product Lifecycle Management, управление жизненным циклом продукции. — Прим. ред.]. Эта цифровая платформа уникальна именно как отечественная разработка. Других таких «единоплатформенных» российских решений класса PLM нет.
Получилось так, что вначале созданную нами платформу рынок как бы и не принял. Потенциальным потребителям казалось, что она включает в себя избыточный функционал. Это затруднило первое знакомство с нашей платформой потенциальных потребителей и заказчиков, в том числе руководителей ведомств и министерств. Пришлось разъяснять, что предложенный нами формат платформы PLM вообще намного шире, чем тот функционал, к которому их, по сути, приучили западные разработчики. На Западе PLM — это конструкторская программа для проектирования и PDM [Product Data Management, управление данными об изделии. — Прим. ред.] для работы с нормативно-справочной информацией.
Два года я был сильно «бит» на всех совещаниях, в том числе на высоких уровнях, из-за такого недопонимания. Мои оппоненты приводили в пример западные промышленные предприятия, которые не усложняют ситуацию с PLM-системами, которые у них только «CAD плюс PDM». А я спорил, потому что есть контракты, сопровождающие жизненный цикл изделия, и как быть с ними? Учесть жизненный цикл сложного изделия — обязательное условие при формировании подобных контрактов. Это как раз то, что было включено в функционал нашей цифровой платформы.
К счастью, в текущем году в рамках интенсивного импортозамещения данный вопрос стали широко обсуждать, и я на одном из совещаний даже услышал, что в России, мол, практически нет программ класса PLM. Причём не в западном понимании, когда платформа включает конструкторское ПО и программы по управлению нормативно-справочной информацией, а именно в понимании сопровождения контрактов жизненного цикла. То есть от зарождения идеи, управления всеми стадиями в процессе подготовки производства, на производстве, а также получения обратной информации с мест эксплуатации.
Сегодня на нашу платформу очень большой спрос на рынке. Изменили своё мнение даже те предприятия, которые первоначально не интересовались таким концептуальным решением и искали в первую очередь иностранные продукты.
Одним из преимуществ нашей разработки является то, что это монолитное решение. Любые изменения в разных модулях фактически отображаются в единой системе. Соответственно, нет проблем с интеграцией. Если бы производитель выпускал множество разных программ, пусть даже прекрасно работающих отдельно, — всегда возникают проблемы интеграции, передачи данных, какая-то информация теряется. При использовании нашего ПО такого не происходит. И не побоюсь заявить, что нашему решению сегодня нет аналогов на рынке по охвату процессов в единой платформе.
Мы — очень крупная организация с богатой историей, с большим количеством компаний, которые являются либо нашими филиалами, либо партнёрами, работающими в рамках общей системы. Мы готовы поддерживать любые проекты и кастомизировать их под заказчика.
Мне приятно сказать и о том, что преимущество платформы ещё и в открытом API. То есть, приобретя наш продукт, предприятие фактически после обучения специалистов может при необходимости менять его — с нашим сопровождением или самостоятельно.
«Умное производство» — важнейшая часть нового технологического уклада «Индустрия 4.0»
Говоря об оптимальном функционале платформы PLM для отечественных клиентов, какие конкретные качества вы, к примеру, имеете в виду?
- Вначале надо заметить, что в целом наша PLM-система позволяет управлять нормативно-справочной информацией, проектировать технологические процессы, управлять технологической подготовкой, складским хозяйством, документооборотом, в том числе технической документацией и настраиваемыми протоколами управления. Разумеется, в её функционал входят управление производством, планирование производства, управление зданиями и сооружениями, состоянием оборудования, планирование и контроль проведения планово-предупредительных работ (ТОиР и ППР). Не забудем упомянуть и возможность управлять качеством продукции — причём не только в процессе производства, но и посредством информации, поступающей из мест эксплуатации. Управлять можно всеми процессами, в том числе сбытом и закупочной деятельностью.
Это очень важно, особенно там, где предъявляются особые требования к качеству изделия, к примеру, в авиационном кластере. И наша платформа позволяет пользователям в рамках управления качеством не просто фиксировать события, а моделировать оптимальное управление всем жизненным циклом изделия, получая циклограммы каждой отдельной детали, каждого отдельного процесса. Так формируется паспорт изделия, который предоставляется эксплуатанту, поскольку он должен быть уверен в каждом производственном процессе и иметь возможность в любой момент исследовать материалы архива, что, кстати, тоже один из элементов управления архивом.
И ещё одно инновационное решение — промышленный интернет вещей. Именно благодаря IIoT в ситуационный центр попадает не просто отчёт о состоянии оборудования в определённый момент, а сама динамическая «картинка» работы оборудования в режиме онлайн. Это позволяет специалистам и руководителям подразделений оценивать наработку, а также то, какие процессы происходят и что предвидится в ближайшее время.
А чего заказчику следует опасаться в связи с цифровой трансформацией предприятия на базе вашей платформы?
- Да, собственно говоря, никаких подводных камней во внедрении платформы PLM нет. С её помощью мы, по сути, только переносим существующую информацию, которая была сформирована в условиях применения иностранного программного обеспечения, в отечественные программы. Но те предприятия, которые затягивают с переходом на российское ПО, могут получить проблемы. Для переноса остаётся всё меньше времени, аккаунты у большинства иностранного ПО закрыты для отечественных пользователей, обновлений не происходит. В таких условиях можно только выживать, но не развиваться.
Создание вашей платформы для цифровой трансформации предприятий завершено или её развитие продолжается и далее?
- Это актуальная для нас тема. Платформа бурно развивается, появляются новые модули. Наши разработчики отслеживают многие инновационные направления — те, которые могут быть спорными сегодня, но затем будут приняты к реализации. И, соответственно, может быть получен какой-либо эффект.
Сегодня мы оцениваем все направления и потенциальные решения. Если видим, что решение интересное и сочетается с нашим мировоззрением, мы, конечно же, реализуем его хотя бы в виде «пилотов».
Не могу нашу инновационную работу назвать красиво — НИОКРом, но всё же ГК «СиСофт» имеет значительный запас по инновациям. Нас сегодня ничем удивить нельзя. И ничто нас не остановит в развитии. За плечами — богатая история работы и успеха на рынке.
Наши специалисты постоянно оценивали сильные и слабые стороны иностранного программного обеспечения. Сейчас заграничное ПО уходит, практически уже ушло. И нам останавливаться нельзя.
