Менеджер по персоналу — профессиональный покупатель навыков, личных качеств, результатов и перспектив, имеющихся в наличии у кандидата на вакансию. Его задача — отделить «товар» от «упаковки» и внимательно рассмотреть, дабы принять решение, нужен этот товар компании или нет. После чего отказаться от покупки или вступить в переговоры об условиях приобретения. Соискателю нужна работа — он приходит в компанию и продает себя, а персональщик его оценивает. Но, как только выяснилось, что компании этот соискатель нужен, ситуация меняется, и в роли продавца выступает уже менеджер по персоналу. Рынок! Менеджер по продажам — профессиональный «упаковщик». Его задача выявить ключевые потребности клиента (о которых тот иногда и сам не знает, а иногда не хочет говорить) и представить продукт своей компании как лучшее средство удовлетворения этих потребностей. В обоих случаях мы имеем дело с оценкой. Сначала — собственных потребностей и возможностей, потом — чужих. Умение поставить знак равенства, обменять свое на чужое, притом так, чтобы обе стороны получили выгоду, называется продажей. Есть один корпоративный нюанс: менеджеру по персоналу могут дать задание искать сотрудника, в котором компания реально не испытывает потребности, а менеджеру по продажам могут поставить задачу продвигать товар, который не нужен потребителю. Встречный нюанс: «реально не испытывает потребности», «не нужен потребителю» — это всего лишь мнение одного человека (или группы людей) против мнения другого. Менеджеры по персоналу часто не согласны с кадровой политикой своих фирм, а продавцы часто не в восторге от товаров, которые им приходится продавать, однако вакансии закрываются, товары продаются, дело идет. Капитализм! Когда компания собирается провести корпоративный тренинг, эти «встречные нюансы» часто начинают расцветать во всей силе — в том смысле, что у руководства мнение одно, а у сотрудников другое. Есть два пути: либо принять «волевое решение», т.е., другими словами, переломить волю сотрудников и отправить их с этой переломленной волей учиться, либо найти способ с помощью тренинга удовлетворить их ключевые потребности. Второй путь, конечно, труднее, но имеет лучшую перспективу. Попробуем подойти к оценке потребности компании в корпоративном тренинге с помощью известных нлперских моделей: пирамиды нейро-логических уровней Бейтсона-Дилтса и модели SCORE (аббревиатура из слов Symp-toms — симптомы, Causes — причины, Outcome — результат, Resourses — ресурсы, Effects — эффекты). Уровни проблем, уровни решений Чаще всего, общаясь с компаниями на предмет проведения корпоративных тренингов продаж, я слышу о том, что делают или не делают, умеют или не умеют, хотят или не хотят продавцы. Соответственно, компания оценивает тренера на предмет, сможет или не сможет он дать менеджерам по продажам новые эффективные техники, полезные знания, усилить мотивацию. При этом предполагается, что дело в тренере. Если тренер хороший — даст, научит, замотивирует. А если плохой — то, соответственно, нет. И если тренер думает также, то ему остается только удивляться, почему одна и та же программа в одних фирмах идет на ура, а в других едва не проваливается. Но дело чаще всего не в тренере. Возьмем довольно распространенную проблему: «Менеджеры работают без энтузиазма». Другими словами, их внутреннее состояние в процессе работы отличается от оптимального, драйва им не хватает. Предполагается, что тренер сможет добавить менеджерам драйва. Что, кстати, вполне возможно — во время самого тренинга и даже парой дней после. Но это не стоит тех денег, которые получает тренер. Если компания задаст себе вопрос: «Как мы лишаем наших менеджеров энтузиазма?», у нее есть шанс выйти на более высокий уровень, который управляет наличием или отсутствием энтузиазма, подобно тому, как уровень голода или холода управляет пожеланиями к качеству пищи и одежды (гораздо легче, скажем, выступать против изделий из натурального меха, когда ты живешь во Флориде, а не в Коми). К тому же вопрос: «Как мы это делаем?» возвращает ответственность за ситуацию и, таким образом, дает больше контроля над ней. Ответы могут быть самые разные и лежать в области подбора персонала, системы мотивации, оперативного менеджмента, технологических процессов, структуры, маркетинга и т.д. и т.п. В самом общем виде ответ можно сформулировать так: на более высоком уровне совершены или совершаются какието действия, которые блокируют энтузиазм менеджеров по продажам. Необходимо ответить на вопрос: «Где именно и какие действия совершаются?» Пример из практики небольшой производственной компании: Руководители занимаются сбытом наравне с менеджерами. Их положение, разумеется, позволяет им достигать более высоких результатов (при прочих равных директор заключит больше сделок, чем продавец). Менеджеры видят, что изначально находятся в менее выгодных условиях, от них мало что зависит, и это лишает их энтузиазма в работе. Получив ответ на вопрос: «Как мы это делаем?», компания выходит на макроуровень, имеющий отношение к проблеме (уровень проблемы — это всегда микро-уровень, см. рис. 1). Секрет в том, что изменения микро-уровня совершаются даже не с макро-уровня, а с уровня, им управляющего. Мы называем его мета-уровнем. Это значит, что в приведенном примере может оказаться недостаточным просто вывести руководителей компании из процесса продаж. Скорее всего, нам придется выяснить, что управляет этой ситуацией: «Как вы организовали свое включение (вторжение) в работу исполнителей?». Заметьте, что везде фигурирует вопрос «как?», а не «почему?». Нам интересны не причины, а процессы. Возможно, выяснится, что поиск управленческих механизмов, обеспечивающих эффективную работу отдела сбыта, не дал результатов, и руководство, сложив с себя ответственность за ситуацию, встало в одну упряжку с продавцами. Выходит, мета-уровень, с которого можно развести руководителей и менеджеров по своим этажам, это «больше выборов в области управленческих решений и действий». Когда руководители научатся, в соответствии со своим статусом, делать работу руками своих сотрудников, тогда к сотрудникам вернется энтузиазм. Сейчас безответственность (руководство, занимаясь продажами, тем самым снимает ответственность с сотрудников отдела сбыта, а с себя — ответственность за управление им) блокирует высвобождение энергии драйва менеджеров. Получается, что в описанной ситуации нужно проводить совсем другой тренинг. Или, во всяком случае, брать в прицел обучения не одних только менеджеров по продажам. На практике это оказывается не такто просто, поскольку компании, общаясь с тренерами, предлагают информации не больше, чем с микро-уровня. «Мы знаем, что нам надо — весь вопрос, сможете ли вы это сделать?». Другой распространенный вариант: «Перечислите, что у вас есть, а мы выберем». Это иллюстрация того, как ментальные карты, стратегии и убеждения, продуцирующие проблемы с управлением сотрудниками (которые предполагается решать с помощью тренинга) еще до начала обучения предопределяют его неуспех, если уровень проблемы мешается с уровнем решения. Как дела? Кому это выгодно? Чего хочется? Зачем? Представленная выше модель позволяет определить «этаж», с которого можно решить проблему (например, если нужно персонифицировать ответственность). Часто уже этого оказывается достаточно, чтобы принять правильное решение. Однако если требуется описать проблему целиком, в комплексе, с причинами, последствиями и вариантами, лучше воспользоваться моделью SCORE. Допустим, есть компания, которая успешно работала, но вдруг столкнулась с сильной конкуренцией. Клиенты уходят, их не удержать, менеджеры бессильны, руководство в панике. Принимается решение — научить менеджеров строить с клиентами более тесные, «привязывающие» контакты, чтобы они чуть ли не домами дружили. Соответственно, ищется тренер, который мог бы менеджеров этому научить. Как будто бы все адекватно, но давайте используем специальный подход и параллельно изучим одну из самых эффективных моделей НЛП. Итак. Шаг 1. «Актуальное состояние». В человеческом обиходе выражается простым вопросом: «Как дела?». Позволяет сфокусироваться на конкретной задаче и разделить проблематику. Рис. 1. Скажем, «менеджеры не привлекают новых клиентов» или «менеджеры предлагают не весь ассортимент, а только раскрученные бренды» это составляющие актуального состояния, которыми, однако, лучше заниматься отдельно. Конечно, если мы встретились обсуждать удержание клиентов, а на вопрос об актуальном состоянии сыплются совсем другие жалобы, это повод еще раз перепроверить и, может быть, уточнить задачу. Ответ на вопрос об актуальном состоянии, который показал бы, что задача сформулирована правильно, мог бы звучать так: «Показатели возвратности упали за последние полгода на 50 %. Клиенты предпочитают нам конкурентов». Шаг 2. «Желаемое состояние». А если вы хотите выражаться попроще, то можно спросить: «Чего хочется?». Обратите внимание на то, насколько ответ шага 2 будет сходиться с ответом шага 1. Если вам отвечают: «Хочется выполнить и перевыполнить план по продажам!», вернитесь к вопросу об актуальном состоянии. Удерживать постоянных клиентов и перевыполнять план — разноуровневые задачи, между ними может и не быть причинно-следственной связи. Допустим, мы получили ответ: «Хочется вернуть показатели возвратности к уровню на конец прошлого года». (У клиентов много разнообразных проблем, и они все время отвлекаются. Косвенный результат данной техники — в процессе выполнения заявленная проблема из коробки с тысячей паззлов превращается в простую, понятную картинку. Хотя, вполне возможно, это будет только одна из многих картинок.) Шаг 3. Причины. «Что привело к тому, что актуальное состояние возникло?» Работа с этим вопросом, столь распространенным в нашей жизни, требует особой квалификации. Задавая его, мы выясняем способ, каким клиент создал свою проблему. Например, ответ типа: «Наш рынок очень интересный, и в последнее время появилось много компаний, которые продают слабо разбирающимся клиентам более дешевый и менее качественный товар, чем наш» проявляет любопытную стратегию. Не брать на себя ответственности за адаптацию к изменяющимся условиям рынка, не обращать внимания на новых игроков, считать их жуликами, а клиентов недоумками — вот поистине эффективный способ получить проблемы с возвратностью. Ставя вопрос о причинах, консультант помогает клиенту обрести больше контроля над ситуацией и поменять ограничивающие убеждения на развивающие. Вот пример: если кто-то считает, что конкуренты — «плохие» (нечестные), из этого неявно следует, что и клиенты тоже «плохие» (глупые), поскольку умные к нечестным ведь не уйдут. Парадокс, не правда ли? Чтобы расположить к себе потребителя, надо поменять отношение к конкурентам. Как видите, как минимум одна тема на тренинг по удержанию клиентов у нас уже есть. Шаг 4. Эффекты. «Зачем вам желаемое состояние?». Часто достижение желаемого состояния представляется настолько желанным, что люди забывают, что оно вовсе не цель, а средство для получения чего-то другого. Того, что можно получить и другими способами. И мы задаем вопрос: «Как еще можно этих эффектов достичь?». Ведь тренинг компании нужен постольку, поскольку она считает, что более дешевого и быстрого способа удержать клиентов нет. А удержание клиентов ей нужно постольку, поскольку она не видит другого способа достигнуть запланированных показателей сбыта. Спрашивая «зачем?», мы раздвигаем рамку, позволяя увидеть больше. Например, отношение самих менеджеров. Возможно, они скажут: «Компания не придумала ничего лучше для удержания клиентов, чтобы свалить все на нас — как будто мы сами не стараемся их удержать! А где реклама, где PR, где обучение нашего руководства, которое все еще действует старыми методами? Где новая техника, где материальное стимулирование?. Нет, мы покажем этому тренеру, чему нас можно научить!». И поверьте, они покажут — фирма, благодаря тренингу, получит обратную связь по полной программе. Но вряд ли возьмет ответственность на себя — скорее всего, отдаст ее тренеру. Так или иначе, неучет эффектов желаемого состояния может привести к эффектам нежелательным. Вопросы: «Зачем нам это нужно? Какими более дешевыми и быстрыми способами мы сможем достичь этого?» помогут освободить горизонт и увидеть альтернативы. Шаг 5. Ресурсы. «Чем мы располагаем, чтобы достичь желаемого состояния? Чем мы располагаем еще?» Практика показывает, что ресурсы, о которых не подумали, всегда есть. Главныйже из них (хотя и самый неочевидный) — те условия, которые поддерживают актуальное состояние. Ведь если оно имеет место быть, значит, оно кому-то выгодно. Кто-то экономит свою энергию, складывая ответственность на конкурентов, кто-то увеличивает бюджет своего отдела, кто-то рассчитывает на карьерные сдвиги… да мало ли. Любая проблема поддерживается заинтересованностью, явной или скрытой, имеющих к ней отношение лиц. И желаемого состояния не наступит, пока не найдутся способы удовлетворить или изменить ценности, «якорящие» актуальное состояние. Итак, получается, что в процессе анализа фокус внимания опять сместился с исполнителей на руководителей. Может возникнуть вопрос: что же, исполнители вообще не несут ответственности? Их вообще не надо учить? Конечно, надо. Рекомендация только одна: предварительно проанализировать «метасообщение», которое руководство посылает сотрудникам, направляя их на тренинг. «Что мы говорим нашим сотрудникам, организуя тренинг?». Например: «Мы вам благодарны за вашу отличную работу — вот вам выездной игровой тренинг, развлекайтесь и чему-нибудь учитесь». «Оживите вашу любовь и привязанность к компании — выездной тренинг по командному взаимодействию и корпоративности». «Будьте в курсе вместе с нами, мы ценим ваше квалифицированное мнение — семинар в рабочее или вечернее время, направленный на знакомство/ освоение новых технологий». «Спасите нас, мы не знаем, что делать — тренинг построения команды в рабочий день». «Шевелитесь, сукины дети, плохо работаете — тренинг-накачка с «харизматическим» тренером в субботний и воскресный день». Список можно продолжать, метасообщения могут быть очень разными, важно помнить, что во многом реакция сотрудников на тренинг — это реакция на стоящее за этим тренингом отношение и/или призыв компании. Отследить и скорректировать подтекст своих действий достаточно сложно, отсюда еще одна рекомендация: даже если вы на 100 % уверены, что знаете, что вам нужно от корпоративного тренинга, обсудите это еще раз со специалистом. Это может быть и привлеченный консультант, но лучше пусть будет сам тренер. РИСУНКИ:1~2~;