Согласитесь, сегодня странно было бы начинать производство какого-либо товара без предварительных исследований покупательского спроса. Если у вас есть производственные площади и оборудование, это еще не значит, что пора закупать материалы и включать станки. Возможно, потенциальному потребителю просто не нужно то, что вы можете на этих станках произвести — тогда не лучше ли просто сдать ваши площади в аренду? То же самое относится и к поиску персонала. Ваша вакансия — продукт, и еще большой вопрос, нужен этот продукт рынку или нет. Большинство компаний при формировании вакансии исходит «чисто» из собственных потребностей — нам, мол, нужен такой, такой и такой, и вот сколько мы будем ему платить. Когда рынок не реагирует или реагирует не так, как хочется, работодатель использует одну или несколько из следующих возможных стратегий: 1. усилить сигнал (больше/чаще объявлений, больше давления на персональщика («Ищи!»); 2. отступиться («нет нужных людей на рынке!»); 3. обойтись своими силами (продвинуть/переместить кого-то на эту должность в самой компании); 4. снизить критерии и продолжить поиск (меньше опыт, больше з/п и т.д.); И очень редко компания проявляет достаточно гибкости, чтобы пойти «от рынка». Предвижу возражения. «Мы хотим получить такого специалиста, какой нам нужен, а не такого, какие есть!» Однако, чтобы заработать деньги, мы продаем отнюдь не то, что нужно нам самим, а то, в чем есть потребность у покупателей. А наши сотрудники — это разве не покупатели той работы, которая есть у нас? Нужно только немножечко изменить сознание, а подход изменится сам собой. Кто сейчас диктует на рынке: соискатель или работодатель? Если ответ не очевиден, давайте спросим себя, чего на рынке больше — хороших вакансий или хороших людей? Конечно, вакансий, иначе рекрутеры остались бы без работы (а цены на их услуги только растут). Тогда почему мы ведем себя, словно монополисты? Возможно вопрос-то, на самом деле, не в нехватке кадров, а в том, что мы им просто не интересны? Я понимаю, что несколько педалирую только один из аспектов комплексной проблемы, но именно этому аспекту уделяется, на мой взгляд, недостаточно внимания. Поэтому в настоящей статье я остановлюсь на двух вопросах, которые представляются мне наиболее важными в этой связи. «Готовый» специалист В основном компании требуют готовых — чтобы все уже знал и знал очень хорошо. Другими словами, нужен специалист из другой компании, который почему-то перейдет в вашу. Если он перейдет по каким-то психологическим соображениям («не сошелся характером»), то сразу же возникает вопрос: а вдруг и у вас не сойдется? То же самое, если он в настоящее время не работает. Как же, чтобы хороший специалист (вам ведь плохой не нужен?) и не работал? Конечно, бывают всякие стечения обстоятельств, но лучше бы, чтобы кандидат был как огурчик — чтобы работал, чтобы там души в нем не чаяли, чтобы отпускать не хотели и все такое. Все-таки хороший человек — везде хороший человек. Однако, с чего бы это хороший человек поменял одну работу на другую, точно такую же? Если отбросить маловероятные варианты, что она находится ближе к дому и т.д., остаются три надежных критерия: зарплата, карьера, круг решаемых задач. При этом последние два по определению должны остаться неизменны — ведь переход на более высокую должность или к более масштабным задачам подразумевает, что у специалиста еще нет такого опыта, а нам же нужен «готовый»! Остается зарплата. Посмотрите на схему: ~1~ Кружок с цифрой 1 — это нынешнее место работы специалиста. Кружок с цифрой 2 — это работа в вашей компании. А кружок с цифрой 3 — это компания, где будет работать специалист, когда уйдет от вас. Вы же не думаете, что он с вами будет навсегда? Горизонталь, на которой располагаются все три кружка, означает, что специалист переходит с места на место как «готовый». Другими словами, работодатель 3, порасспросив о работе специалиста в компаниях 1 и 2, поймет, что данный специалист не заботится о своем профессиональном росте, а просто прибавляет в зарплате, переходя с места на место, т.е. мы имеем соискателя, который в смысле своего будущего беспокоится только о деньгах. Это нам надо? Ну, хорошо, представим на минуту, что действительно надо, и мы готовы переплатить пару сотен (или тысяч — в зависимости от позиции) евро за «готовность». И бросим взгляд совсем с другой стороны. Мотивация. Если хотите знать, больше всего на свете человеку нравится искать объяснения. На языке нейролингвистического программирования (НЛП) это называется «строить карты». Квалифицированный специалист — это человек, который имеет очень подробную карту своей области деятельности. И всего выше его мотивация там, где он еще чего-то не знает. (То же самое мы видим в человеческих отношениях — сильнее всего люди влюблены, пока «объект» находится в процессе изучения.) А «готовый» специалист — это специалист, который уже все знает. И чем лучше он знает свою работу, чем чаще он выполнял действия, которые дали ему квалификацию и опыт, тем меньше у него к работе интереса. Выходит, когда мы ищем «готового» специалиста — мы ищем человека с завышенными потребностями по зарплате и со сниженной мотивацией к работе. Согласен, что бывает по-разному. Но мы говорим о наиболее общих закономерностях. Посмотрите на вторую схему: ~2~ Специалисту, для которого работа у вас представляет возможность повысить свою профессиональную квалификацию, не нужно переплачивать, плюс он будет мотивирован. Близкая ошибка — брать специалиста «на вырост» (например, без опыта, студента или выпускника) на должность и зарплату ниже той, на которую он претендует. Не видя другого выбора, такие специалисты часто соглашаются, но едва лишь сочтут, что необходимый опыт получен, уходят к вашим конкурентам — и часто уходят с обидой, т.е. ставя безопасность вашей фирмы под угрозу. Ценности кандидата и ценности компании Часто говорят о корпоративных ценностях, которые должен разделять персонал, о ценностях сотрудников, которые нужно удовлетворять… Но мало кто может внятно объяснить, что же такое эти ценности и как их выяснить еще до того, как обнаружится их несоответствие — желательно, на собеседовании. Ценности — это нечто более важное, чем место работы. Не важно, почему и зачем, но по тому, насколько удовлетворены его ценности, человек заключает, счастлив он или нет. И место работы выбирается как одно из средств сделать себя счастливым. Если исходить из модели: «вакансия — товар, кандидат — потенциальный покупатель», то, научившись выяснять ценности кандидата, мы с высокой степенью достоверности можем судить, подходит ему наша вакансия или нет. Но как это сделать? Ведь на вопрос о ценностях разные люди дают очень разные ответы. Вероятно, прежде всего надо собрать ценности фирмы (применительно к данной вакансии) — и тогда будет материал для сравнения. Если ценности кандидата совпадают — наш человек, а нет — будем искать другого. Итак, вот техника сбора ценностей: Шаг 1. Мы задаем кандидату вопрос: «Что Вы хотите получать от работы?» и уточняем: «Назовите пять-шесть существительных». (Чтобы выяснить ценности компании, мы говорим: «Представьте, что вакансия закрыта. Прошел год, подобранный специалист очень хорошо работает и всем доволен. Если спросить его, что он хочет получать от работы, какие пять-шесть существительных он назовет?») Предупреждение: нельзя торопить, нельзя подсказывать. Мы задали вопрос, задействующий бессознательные ресурсы. Любая подсказка будет действовать как внушение, и вы рискуете собрать вместо ценностей кандидата свои собственные ценности. Еще предупреждение: записывайте. Помните, что фильтры обработки информации есть у каждого человека, и запись, сделанная после собеседования, будет содержать искажения, почти лишающие ее смысла. Допустим, вы получили ответы: «М-м, я хочу получать… удовлетворение, профессиональное развитие, деньги, карьерный рост, статус. Все». Шаг 2. Когда кандидат закончит перечисление (иногда это больше существительных, чем мы просили, иногда меньше), мы просим сказать «еще что-нибудь» и дружелюбно, корректно, уважительно, с юмором получаем к сказанному еще одну, а лучше две ценности. Почему это важно? Ценности выстроены в иерархию, и при перечислении самые главные называются не в начале, а в конце. Как раз шаг 2 выявляет самые глубокие. Допустим, это «уважение в глазах друзей» и «удовольствие от жизни». Шаг 3. Уточняем каждую ценность. Понятно, что в слова «профессиональный рост» разные кандидаты будут вкладывать разный смысл. Поэтому, не выяснив, о чем идет речь, мы не сможем сделать никаких выводов. Существительные, обозначающие ценности — это флажки без карты. Задайте вопрос, который бы придавал существительному статус процесса. Скажем, «Как вы планируете профессионально расти?» Обратите внимание, что формулировка отдает ответственность за профессиональный рост кандидату. Если вы спросите: «Как вас профессионально вырастить?» — вы снимете ответственность с кандидата и передадите ее компании-работодателю. Если вопрос озадачивает кандидата, не торопитесь. Во-первых, ответы на незнакомые вопросы самые искренние — ведь они делаются без подготовки. Во-вторых, вы помогаете человеку узнать о себе что-то, чего он до сих пор не знал. После собеседования, независимо от результата, у него останутся приятные воспоминания, это полезно для имиджа вашей компании как работодателя. Варьируйте вопрос до тех пор, пока не услышите конкретики, которую вы сможете соотнести с ресурсами вашей компании. Например, если кандидат ответит: «Я планирую получить MBA», а вы знаете, что ваша компания не может себе этого позволить, то либо ведите переговоры с кандидатом, либо ищите другого. Зато у вас есть информация. Итого, результатом вашей беседы будет список из шести-семи ценностей, каждая из которых разукрупнена до конкретных деталей. Эти детали и будут то, что данный кандидат хочет получать от работы, чтобы чувствовать себя счастливым в профессиональном контексте своей жизни.