Аспект 1. Сохранить то, что имеем
Если клиент приносит компании от 10 до 20 % всех ее доходов, то он, безусловно, является ключевым. Такие же показатели характерны и для менеджера по продажам. Если он эффективен, то он один может приносить 10, 20 и даже 50 % прибыли. Но такого «золотого сейлза», а проще — специалиста по продажам, найти практически невозможно. Причины чаще всего в том, что такой специалист уже не один год работает в компании. Он прекрасно знает особенности работы в компании, ее продукты, особенности коммуникаций с заказчиками, а другие менеджеры довольствуются средними результатами.
Они считают вполне достаточным выполнение минимального или среднего плана продаж, существующего в данной компании, а КАМ делает все, что в его компетенции для развития ключевого клиента. Он создает для удобства заказчика все необходимые условия, ведет стратегическое долгосрочное планирование, которое всегда гарантирует долгосрочный прирост продаж. КАМ строит отношения с клиентами на доверии и взаимопонимании, отвечает за внедрение сложных и больших проектов.
Существенное отличие в конечном результате деятельности менеджеров говорит о том, что компания не всегда имеет возможность вырастить ведущего специалиста по работе с ключевыми клиентами из рядовых сотрудников.
Для сферы инженерных продаж и, в частности, в области отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха (ОВиК) определяющим условием перехода специалиста в разряд ключевых становится экспертность. Базируется она на профильном инженерно-техническом образовании или накопленных знаниях в области инженерных систем зданий. Ключевая надстройка — это навыки реализации сложных и масштабных проектов, позволяющие вести на равных переговоры со вторыми и третьими лицами крупных компаний, а также опыт работы с большими бюджетами продаж. Для работодателей, осуществляющих комплексные услуги по продаже, монтажу и пусконаладке, обязательным является знание стандартов работы (бизнес-процессов) средних и крупных заказчиков. А главный параметр в личностном портрете КАМа — способность мыслить системно и просчитывать развитие ситуации как относительно поведения клиента, так и изменений на рынке.
Весь парадокс такой ситуации в том, что хорошая результативная работа очень часто скрывает в себе большую проблему. Руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити Елена Тимошкина считает, что расширение рынка деятельности компании, числа ее клиентов, увеличение капитализации всегда попадает в сферу интересов ее конкурентов. «Считая, что развитие предприятия связано с эффективностью продаж, конкуренты стремятся переманить на свою сторону основных “сейлзов”. Значит, отличные результаты работы ведущего сотрудника очень быстро становятся хорошим поводом для того, чтобы переманить его в другую компанию, что и случается довольно часто. Такая схема потери VIPменеджеров, причем как управленцев, так и “продажников”, известна многим руководителям», — говорит Елена Тимошкина.
«Для компаний, которые хотят найти отличного КАМ менеджера “здесь и сейчас” — это путь наименьшего сопротивления. Кажется, что проще переманить уже готового специалиста, чем вырастить своего. Поэтому естественно, что прежде всего компании обращают внимание на кандидатов с именем, кто уже положительно зарекомендовал себя на поле работы с ключевыми клиентами. Однако нужно помнить, что данный путь тоже таит в себе некоторые риски. Как правило, опытный КАМ — это человек с устоявшимися подходами в работе, и его может быть сложно “перестроить” под компанию. Успешный опыт КАМа в другой компании не обязательно будет таким же успешным в вашей — может сыграть роль разница корпоративных культур, внутренних процессов и целей компании», — говорит Елена Беляева, директор по работе с персоналом ООО «Грундфос».
Аспект 2. С кем работать?
Чаще всего компания, выходящая на кадровый рынок, не предполагает трату своих ресурсов на подготовку кадрового специалиста: временных и организационных. Она хочет без затрат и усилий приобрести готового и успешного высокопрофессионального КАМа. При этом немало работодателей стараются сконцентрироваться на узких отраслевых знаниях. Они сужают требования к специалистам, определяют узкий спектр оборудования, работу которого он обязан знать «на отлично». Такие условия естественным образом ограничивают поиски кандидатов. Но это большая ошибка, поскольку руководители компаний должны понимать всю важность работы на перспективу.
Одна из многочисленных кадровых аксиом гласит: «Невозможен поиск золотого или бриллиантового КАМа с перспективой на век вперед и с полной 100-процентной гарантией эффективности».
Чаще всего компания не желает тратить свои ресурсы на подготовку «своего» кадрового специалиста. Она хочет без затрат и усилий приобрести готового и успешного КАМа
Необходимо понимать, что лучшим кандидатом будет специалист, уже проработавший в компании хотя бы несколько лет. В новичка придется вложить немало инвестиций, а потом еще некоторое время ждать отдачи. «При этом чем сложнее рынок и продукт, тем срок возврата на инвестиции в сотрудника будет больше, причем на некоторых рынках этот период может составлять от шести месяцев до года», — замечает Елена Беляева («Грундфос»). Такой подход прекрасно отражает особенности работы КАМов. Сами «продажники» отмечают, что благодаря 80 % так называемых «потоковых» клиентов и появляются со временем 20 % ключевых менеджеров, приносящих по теории Парето 80 % дохода.
Если покупатель пока еще не имеет болееменее весомой доли в общем объеме продаж, его, тем не менее, стоит рассматривать как потенциального ключевого клиента. Но при этом он должен обладать либо именем, обеспечивающим вам определенный статус, как его партнера, либо у потенциального клиента должен быть крупный бюджет. Не стоит забывать и о заказчике, которого можно назвать эталонным, компетентном участнике рынка, распространяющем существующие требования на своих деловых партнеров, тем самым словно подталкивая их к непрерывному совершенствованию.
Среди компетенций менеджера насчитываются ответственность, активность, высокая коммуникативность, настойчивость, внимание, способность к анализу проблем, построение взаимоотношений, доброжелательность, стрессоустойчивость и аргументация идей
Следует помнить, что при определении перспективных клиентов или поисках собственных VIP-менеджеров по продажам, стоит рассмотреть и потенциально интересных соискателей. Расширить спектр поиска возможно за счет похожих рынков. Деятельность КАМа должна быть направлена на увеличение зоны покрытия за счет тех направлений бизнеса, которые работают с таким же типом заказчика. Например, можно рассматривать существующие направления увлажнения, вентиляции, дымоудаления, кондиционирования, водоснабжения, и даже строительства. «Эффективность КАМа будет зависеть от уже сложившихся связей или от того, имеется ли у вновь этого специалиста определенный кредит доверия перед заказчиками, — поясняет Елена Тимошкина (КА Юнити). — Бывает, что лучше взять специалиста из совершенно иной отрасли, но который ранее уже работал с нужными компании клиентами, чем человека, который успешно работал в сфере деятельности компании, но в другом регионе. Он не сможет обеспечить стабильных результатов деятельности, поскольку не будет знаком с некоторыми коммуникативными особенностями сложившимися в конкретной бизнес-среде. Это значит, что наработанная база клиентов вашей компании может распасться за быстрый период времени».
Аспект 3. Портрет в интерьере
Проводя оценку потенциальных КАМов, работодатель хочет учесть и возможные грядущие изменения. Елена Тимошкина не без основания напоминает: «Необходимо помнить, что нет ничего неизменного, а функции, выполняемые специалистом с течением времени будут расширяться. Организация сможет видоизменять линейку выпускаемых продуктов, сталкиваться с изменением цены, появлением сильных конкурентов, изменением и углублением взаимоотношений КАМов со смежными подразделениями».
В то же время необходимо помнить, что неоправданно брать в компанию специалиста для того, чтобы он выполнял несуществующие до времени задачи, ведь специалист должен непрерывно развиваться вместе с компанией. Если требования руководства окажутся завышенными, работа очень быстро приведет к разочарованию. Нужно понимать, что идеал всегда недостижим, а все его поиски будут только показательной работой.
Среди компетенций менеджера насчитываются ответственность, активность, высокая коммуникативность, настойчивость, внимание, способность к анализу проблем, построение взаимоотношений, стрессоустойчивость, доброжелательность и аргументация идей.
«К списку компетенций я бы добавила “Общее понимание бизнеса”, так как КАМ обязательно должен владеть информацией об основных принципах работы своей компании, о тенденциях на рынке, о конкурентах и т.д. Это позволит ему принимать своевременные решения, максимально просчитывать риски и гибко реагировать на запросы клиентов», — говорит Елена Беляева (компания «Грундфос»).
«В настоящее время рынок требует от специалистов непрерывного профессионального совершенствования, — говорит о наборе компетенций Елена Тимошкина (кадровое агентство Юнити). — Кроме понимания самой специфики предоставляемых продуктов, кандидат должен разбираться в современных рыночных процессах, знать методы продвижения товаров, законы формирования ассортимента и цены и т.д. Сюда можно добавить знания по продвижению бренда, механизмов эффективного бизнеса и т.д.».
Менеджера, отвечающего за работу с ключевыми клиентами, без преувеличения можно назвать ключевым специалистом для успешной работы компании. Его решения имеют слишком высокую цену. Привлекая ключевого клиента и развивая его, VIP-менеджер получает информацию о его рынке. От работы этого менеджера напрямую зависит как вероятность возникновения проблемы, так и оперативность ее решения.
Оценивая потенциал менеджера, необходимо учитывать и особенности бизнес-процессов, протекающих на предприятии. В обычной системе этот специалист ведет своих клиентов и параллельно работает с отдельными небольшими проектами. Но в некоторых организациях он имеет в подчинении линейных специалистов по продажам. Не стоит доказывать, что такой специалист должен быть «суперуправленцем».
«Если КАМ является также руководителем группы или подразделения, то нужно помнить о том, что в первую очередь он — руководитель, который самостоятельно ведет несколько ключевых клиентов. Не наоборот! Функции руководителя, если к их выполнению подходить профессионально, занимают от 40 до 80-ти процентов времени сотрудника. Остальное — на ведение клиентов. Очень распространена ситуация, когда отличного сейлза делают руководителем отдела / группы / подразделения. При этом он остается по привычке сейлзом и не знает / не хочет / не может выполнять функции руководителя. В итоге он уже не будет таким хороших сейлзом, как раньше, а хорошим руководителем еще не станет. Это может послужить причиной серьезных финансовых и бизнес-потерь», — рассказывает Елена Беляева (компания «Грундфос»).
Аспект 4. Все начинается с цены
Несмотря на то, что перечень требований и ключевых компетенцией достаточно обширен, самым главным все же остается умение качественного выстраивания коммуникаций. Никакие знания рынка не смогут заменить самых простых правил общения, которые построены на честности отношений. Что должен уметь менеджер по работе с клиентами? Елена Тимошкина: «Разрешать конфликты, снимать стереотипы, ограничивающие работу, находить нестандартные решения… Все это может быть возможным, если сам менеджер будет на практике применять диалектику отношений и бизнеса, а не искать виноватых в промахах и ошибках».
Конечно, собеседование — прекрасная возможность оценить соискателя и его коммуникационные качества. Но такие переговоры требуют и от работодателя особой гибкости.
Он должен прежде всего понимать, что нельзя сильно занижать свои предложения. Доход менеджера по работе с клиентами, как правило, складывается из статической и переменной части — ежемесячных процентов от продаж, премий по итогам окончания проекта, ежеквартальных или годовых бонусов и т.д. Уровень оплаты, по данным кадрового агентства Юнити, зависит от сложности продукта и особенностей технологий продаж компании. В среднем, опытный менеджер, в чьем клиентском портфеле есть несколько крупных клиентов и который стабильно и самостоятельно ведет продажи, рассчитывает на оклад в 60–80 тыс. рублей. При этом его суммарный доход с учетом процентов порой уходит за отметку 120 тыс.
Более солидный «фикс» — сумма от 80 тыс. до 100 тыс. рублей — специалист имеет в нескольких случаях: он отвечает за определенное направление продаж; он работает с дорогим оборудованием (сумма поставок которого превышает € 30–35 тыс.); он специализируется в «длинных» проектных продажах комплексных инженерных решений, где от звонка клиента до реализации в среднем проходит шесть-восемь месяцев.
Конечно, собеседование — прекрасная возможность оценить соискателя и его коммуникационные качества. Но такие переговоры требуют и от работодателя особой гибкости.
Одной из возможных перспектив для менеджера по ведению ключевых клиентов (КАМ) будет позиция руководителя региональных продаж. Этот уровень требует управленческих компетенций и предполагает большую зону ответственности. Фиксированная часть зарплатного предложения для такого профессионала составляет 100–120 тыс. рублей. Но на любом рынке цена всегда остается «настраиваемым» инструментом, а поэтому любую финансовую мотивацию, подстраивают под каждого конкретного кандидата.
Аспект 5. Кто «заказывает музыку»?
Обсуждение условий контракта при приеме на работу требует максимального внимания и лояльности от работодателя. Соискателю на этом этапе необходимо не только четко оценить возможности компании, но и определить свои собственные функции в новой системе, понять, где он будет вначале своего пути и где в его окончании, какое место будет занимать. Можно сказать, что соискателю нужно проделать работу, которую КАМ должен выполнять взаимодействуя с ключевым клиентам.
Елена Тимошкина утверждает, что переговоры с кандидатом будут успешными, если сам работодатель будет готов понимать рыночную ситуацию, корректировать им самим же расставленные акценты. Если он озвучит свое стандартное предложение для вакансии, то фактором, оказавшим влияние на принятие положительного решения о сделке, станет цена этой вакансии, проще говоря, размер заработной платы. Конечно, можно пообещать доход больший, чем предлагает конкурент. Такая техника будет действенной некоторое время, но может стать опасной, поскольку «перекупленный» специалист будет и дальше смотреть на другие компании.
Миссия специалиста по работе с клиентами заключается в развитии взаимоотношений в компании до делового партнерства, а задача работодателя — в привлечении и замотивировании специалиста на продолжительное сотрудничество. Если соискателю выдвигается максимально интересное предложение, оно должно содержать и текущие условия, и перспективу развития, показывать конкурентные преимущества именно этой компании.
Для кандидатов в сфере инженерных продаж большое значение имеет репутация и качество оборудования, с которым они будут работать, и положение самой компании на рынке. У перспективной динамично развивающейся фирмы больше шансов привлечь опытного человека, причем без необходимости завышать зарплатное предложение. Помимо масштабов бизнеса работодателю стоит делать акцент на статусе будущего сотрудника и вовлеченности в дела компании. Это важная мотивация. Перспективы могут касаться карьерного роста, например, до уровня руководителя направления региональных продаж. Другим вариантом развития является так называемый «горизонтальный вариант». Здесь специалист будет видеть, как растет и развивается его компания, и понимать, что именно в ней он сможет приумножить собственный опыт.
Человеческие отношения сегодня являются основной ценностью, и хороший КАМ должен уметь в жизни объединять логики конкуренции и соперничества и умения находить компромисс в любой ситуации
Недавно созданному предприятию необходимо время, а также материальные ресурсы для привлечения высококлассного специалиста, которому будет важен масштаб деятельности. Чтобы не переплачивать много, руководителю этого предприятия скорее всего придется остановиться на кандидатах, не имеющих большого опыта, но обладающих необходимыми личностными качествами, хорошей обучаемостью, нацеленностью на развитие и результат, обладающих системным мышлением. Для того, кто считает, что его ценность будет в «полевой» работе, большим «плюсом» станет возможность избавления от рутины, например, документооборота. «Конечно же, необходимо помнить, что профессиональные КАМ менеджеры — это не панацея, они не гарантируют бизнесу рост, успехи и процветание. Компания должна работать со своими внутренними процессами, с персоналом других категорий, с руководителями, которые ведут бизнес, с корпоративной культурой и многими другими аспектами», — говорит Елена Беляева («Грундфос»).
Рассмотрев эти аспекты, можно прийти к выводу, что основные принципы взаимодействия компании с VIP-клиентами также подходят для привлечения ключевых сотрудников и их удержания. К таким сотрудникам, конечно, относятся и КАМы. По словам Елены Тимошкиной, безусловно, кандидат должен потрудиться, чтобы найти хорошую работу, но практика показывает, что она сама находит хорошего кандидата.
Елена Тимошкина особенно подчеркивает, что «…человеческие отношения сегодня являются основной ценностью, и хороший КАМ должен уметь в жизни объединять логики: внешнего конфликта (конкуренции и соперничества) и внутренней гармонии (умения находить компромисс в любой ситуации). Настоящего профессионального успеха добиваются те, кто способен совмещать работу с хорошим отдыхом и заботой о семье. Кто не зависит от работы, способен сдержать свои инстинкты или ограничить завышенные желания, понимает позицию другого человека, умеет воспитывать, помогать, требовать и прощать».
ГЛОССАРИЙ
КАМ (Key Account Manager) — менеджер по ведению ключевых клиентов.
SM (Sales Manager) — специалист, профессионально занимающийся торговой деятельностью.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Татьяна КИРИЛЛОВА, HR-менеджер ООО «КСБ»:
— Совершенно согласна с моими уважаемыми коллегами, что на рынке узкоспециализированных специалистов, истинных мастеров своего дела конкуренция крайне высока, причем не среди соискателей, а, скорее, среди работодателей. Ведь, как правило, КАМы с историей успешного продвижения продаж хорошо известны в отрасли. Они зачастую становятся объектом пристального внимания со стороны конкурирующих фирм, которые для достижения быстрых результатов стремятся заполучить, так сказать, готового специалиста, не требующего от работодателя инвестиций и времени на обучение специфике работы, особенностям оборудования, на формирование своей клиентской базы, установление прочных связей с заказчиками. Ведь, по сути, любой квалифицированный «сейлз», например, насосной компании, прекрасно знает как особенности и преимущества собственного оборудования, так и оборудования конкурентов, чтобы иметь возможность сделать выгодное, выигрышное предложение заказчику.
И здесь я хочу еще раз подчеркнуть, что любой хороший КАМ или сейлз становится объектом охоты других специализирующихся на сходном направлении компаний. Однако риск такой охоты велик для самих «охотников». С одной стороны, появляется великолепный шанс «отхватить» готового сотрудника, а в наш век «купи-продай» это совсем несложно, в большинстве случаев достаточно предложить более интересные условия работы и оплаты, чем его текущие. С другой стороны, это скорее краткосрочная перспектива, ведь если вам удалось заполучить человека более интересными материальными приманками, где гарантия, что через непродолжительный отрезок времени кандидат не погонится за более весомыми благами другого работодателя. И в этом ключе намного интереснее делать ставку на выросших внутри компании специалистов, ценность которых не только в опыте работы внутри одной компании, скажем, не менее трех лет, не только в стремлении познать больше и вырасти в профессиональном плане, подняться по карьерной лестнице или получить более высокую оплату своего труда.
Прежде всего, их ценность заключается в том, что при работе в течение продолжительного времени в одном месте в сотруднике появляется стержень внутренних нематериальных стимулов к работе, которые и будут самой мощной движущей силой к формированию этого человека как ценного специалиста, менеджера процесса. Возможно, в наше время, когда все продается и покупается, покажется смешным апеллировать к таким чувствам, как любовь к компании, беспокойство за общее дело, стремление анализировать ситуацию в поисках наиболее оптимального решения для повышения результативности всей компании в целом. И это отнюдь не прерогатива высшего руководства. Если представлять компанию как некий организм, который управляется головой, а остальные его части выполняют лишь машинальную работу, незаинтересованно исполняя директивы, то, безусловно, в такой компании думающий и радеющий за общее дело профессионал по сути будет не нужен, достаточно одного центрального «мозга» в лице, например, генерального или коммерческого директора. Но вы сами понимаете, что будущее таких фирм крайне сомнительно и бесперспективно, ведь управление армией марионеток рано или поздно дает сбой и тогда компания терпит убытки.
На успешно развивающихся, перспективных предприятиях функционал грамотного КАМа изначально подразумевает постоянное исследование и анализ рынка, динамическое корректирование действий, принятие ответственных решений, умение управлять процессом и устойчивое стремление его совершенствовать с целью достижения самых высоких результатов. Поверьте, купить такого КАМа невозможно, его можно только воспитать внутри компании, чтобы он насквозь проникся общим духом, чтобы он до самой глубины своей души верил в то, что делает. А если человек искренне верит, то он сможет убедить, привлечь и, впоследствии, удерживать самых выгодных клиентов и заказчиков. Он строит не просто деловые, а партнерско-дружеские отношения с клиентом.
В нашей компании должности «КАМ» как таковой не предусмотрено, все специалисты, вовлеченные в процесс продаж оборудования, по своему функционалу рано или поздно при желании вырастают в КАМов. Ведь профессионализм, подкрепленный желанием работать и реализовать свой потенциал, а также истинная любовь к компании и своему делу и есть движущая сила продаж и залог успеха и процветания. Мы ценим таких сотрудников и ни при каких обстоятельствах не позволяем себе их потерять.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Наталия ЕМБУЛАЕВА, директор по персоналу ООО «ВИЛО РУС»:
— Подбор менеджера по ключевым клиентам — задача одновременно сложная и интересная. Важных аспектов здесь множество, давайте остановимся на трех из них.
Во-первых, важно понять, с кем мы работаем, с «внешним» кандидатом или с «внутренним». Преимущества внутренних кандидатов очевидны — тот, кто «вырос» в компании, внес собственный вклад в общий успех и трудился, не жалея сил, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, не раз задумается прежде чем оставить свою компанию ради щедрых конкурентов. При наличии такого кандидата не возникнет сомнений в «совместимости» и способности «перестроиться». Однако возможность выбора между «внешним» или «внутренним» кандидатом есть только там, где есть стратегический подход к работе с персоналом, отлаженные процессы своевременного выявления работников с высоким потенциалом и их целенаправленное развитие.
Во-вторых, определить, какими качествами и компетенциями должен обладать кандидат. Под термином «компетенции», определение и понимание которого не всегда однозначно, понимается совокупность знаний, опыта и личных качеств кандидата или сотрудника. Говоря о знаниях на этапе определения требований к кандидату, имеет смысл определить в первую очередь те, без которых невозможна успешная работа, — как академические, так и приобретенные в результате практической деятельности (опыт). Очевидно, что для успешной деятельности КАМа необходимы управленческие качества, а также крайне важны ориентированность на бизнес-результат, умение вести переговоры и убеждать, высокий уровень коммуникативных навыков и способность выстраивать и поддерживать взаимоотношения с клиентами.
В-третьих, важно определить область ответственности и основные задачи. Область ответственности и основные задачи КАМа предопределяются текущим состоянием дел в компании и намеченными перспективами. Именно от направления развития бизнеса зависят приоритеты в работе и ожидания от КАМа — прилагать ли усилия для обеспечения прочности и длительности уже существующих отношений, сфокусироваться ли на отслеживании деятельности конкурентов и обеспечении реализации ответных стратегий или активно вовлечься в определение целевых клиентов и возможностей в рамках общей стратегии развития бизнеса в целом. Соответственно, успешность, эффективность деятельности КАМа во многом зависит от правильности поставленных задач, а не только от опыта, знаний и личных качеств.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Галина ЕРЕМИНА, заместитель генерального директора по персоналу компании «Эго Инжиниринг»:
— Рынок труда в области продаж достаточно специфичен. Практически в любой отрасли спрос на менеджеров по продажам превышает предложение, хотя среднее количество резюме на одну вакансию по другим специальностям колеблется от полутора до восьми. В связи с этим работодатели всегда затрачивают большие усилия на подбор и обучение менеджеров по продажам. Кто из менеджеров станет тем «золотым сейлзом», который будет приносить 20–50 процентов прибыли всей компании — зависит от многих обстоятельств и, как ни банально это прозвучит, в том числе и от времени работы в компании.
По нашему опыту, идеальный менеджер по оптовым продажам вырастает внутри компании из менеджера, работавшего с потоком небольших клиентов. В нашей отрасли очень важно знание технических характеристик продукции, поэтому разноплановые запросы мелкооптовых клиентов заставляют тщательно изучать параметры реализуемого оборудования и отвечать на вопросы на экспертном инженером уровне. А многозадачность такой работы воспитывает такие компетенции как стрессоустойчивость, внимание к деталями, умение выстраивать отношения с клиентами. В результате один из нескольких стартовавших менеджеров становится тем самым КАМом, о котором мечтают все рекрутеры.
Но работу можно построить и по другому принципу, и не сосредотачивать всех основных клиентов у одного-двух менеджеров. Работу с мелкооптовыми клиентами можно организовать в отдельном подразделении, где один менеджер ведет всю работу с клиентами. Работу с крупными клиентами, которые могут стать или уже стали ключевыми, можно разделить на две части — договоренности о конкретных отгрузках, перечне товара, оплатах и т.д. и ведение переговоров по ключевым вопросам долгосрочного сотрудничества. Первая часть работы под силу рядовому менеджеру по работе с клиентами. А вопросы долгосрочного сотрудничества будут решать менеджеры по оптовым продажам, причем в результате такого разделения работ охваченными взаимодействием с самыми профессиональными сотрудниками компании окажется большее количество клиентов, и среди «потоковых» не будут пропущены ваши будущие ключевые клиенты.
